Muutosjohtaminen ja muutos ovat arkipäivää nyky-yhteiskunnan liiketoimintakentässä. Liiketoiminta nykyisessä turbulentissa toimintaympäristössä vaatii yrityksiltä kykyä reagoida nopeasti muuttuviin tilanteisiin ja uudistaa toimintaansa vastaamaan paremmin vallitsevia olosuhteita. Vaikuttaa siltä, että jo aikoinaan JFK:n lanseeraama ajatus ”vain muutos on pysyvää” on iskostunut hyvin suomalaiseen yritysmaailmaan.

 

Organisaatioiden jäsenetkin ovat näkemykseni jo tottuneet muutoksiin ja muutoksesta on tullut arkipäiväisempi asia – ikään kuin luonteva osa nykyistä työnkuvaa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että muutos olisi helppoa tai että sitä ei tarvitse suunnitella. On kuitenkin ollut mielenkiintoista havaita, miten vielä vuosikymmen sitten selkeänä muutosjohtamisen painopistealueena vaikuttanut muutosvastarinta on nykyisissä toimintamallissa ja käytänteissä yhä vähemmän merkityksellinen asia. Sinänsä oikea kehityssuunta on, että keskitytään niihin tekijöihin, joiden ansiosta muutos voidaan onnistuneesti viedä läpi sen sijaan, että tuijotetaan kiivaasti sitä, mikä muutoksen estää.

 

Muutos vaatii onnistuakseen muutosvision, joka on selkeästi viestitty kaikille muutokseen osallistuville tahoille. Muutoksen vision tuleekin olla selkeä siten, että kaikki muutoksen osallistuvat ja sen vaikutusalueella olevat ymmärtävät sen ja sen takana olevat vaikuttimet. Kannattaa myös muistaa, että pelkästään vision ymmärtäminen ei kuitenkaan tarkoita sitoutumista. Jotta voidaan aikaansaada todellista sitoutumista muutokseen, tarvitsee muutoksen vision olla myös vetoava. Muutoshankkeeseen osallistuvien tulee oikeasti tuntea sisimmässään, että kyseessä oleva muutos on hyödyllinen myös yksilön kannalta. Jos tässä onnistutaan, on sitoutuminen myös yksilötasolla vahvaa ja muutoksen onnistumisen edellytykset huomattavan hyvät.

 

Usein muutoshankkeita suunniteltaessa muutoksesta vastuussa olevat tahot onnistuvat hyvän vision luomisessa, mutta unohtavat sen, että vaikka hanketta valmisteleva työryhmä onkin tehnyt paljon työtä vetoavan muutosvision luomiseksi, eivät kaikki ne henkilöt, jotka ovat muutoksen vaikutusalueella, ole vielä käyneet samaa prosessia läpi kuin hanketta valmistelevat tahot. Suunnitelmissa ja valmisteluissa kannattaakin varata aikaa vision viestimiselle ja siihen, että lähetty viesti myös tavoittaa kohteensa. 

 

Muutoshankkeissa kannattaakin siis keskittyä ennemmin hyvän ja vetoavan vision luomiseen ja sen kattavaan viestimiseen, kuin siihen, miten havaitaan muutosvastarinta ja missä sitä esiintyy.