Muutosprosessin aikana syntyneiden uusien toimintamallien implementointi käytäntöön on koko prosessin ehkä aikaavievin vaihe, joka vaatii samalla tavalla huomiota kuin muutoshankkeen suunnittelu ja toteutus. Uusien toimintamallien ankkurointi käytäntöön on erittäin tärkeä vaihe, sillä kokemukseni mukaan muutoksissa usein epäonnistutaan juuri sen vuoksi, että toimintamalleja ei ole oikealla tavalla osattu saattaa osaksi käytäntöä. Kyseessä on muutosprosessin viimeinen vaihe, mutta se ei kuitenkaan tarkoita sitä, että prosessin seuraaminen tai johtaminen voitaisiin lopettaa. Ilman johdonmukaista toimintaa ja prosessin loppuun saattamista luisutaan helposti takaisin vanhoihin toimintamalleihin, jolloin myös muutoksen eteen nähty vaiva valuu hukkaan.

 

Muutosprosessista puhuttaessa ajatellaan usein, että mitä pidempään hanke kestää, sitä todennäköisemmin se epäonnistuu. Luullaan, että tällöin tavoitteet unohtuvat, alkuinnostus laantuu, avainhenkilöt menettävät mielenkiintonsa ja ongelmat kasaantuvat. Tosiasiassa kauemmin kestävät muutokset useimmiten onnistuvat paremmin. Ankkurointi käytäntöön onkin juuri se muutosprosessin vaihe, jossa vaaditaan toteuttajilta eniten kärsivällisyyttä. Ankkurointivaihe kestää nimittäin projektin koosta riippuen muutamasta kuukaudesta jopa useisiin vuosiin. Voidaan ajatella, että esimerkiksi muutoksen kohteena ollut yksikkö tarvitsee muutoksen läpiviennin jälkeen ainakin yhden kokonaisen vuosisuunnittelujakson toimiakseen tehokkaasti ja uuden toimintatavan mukaisesti. On siis muistettava, että muutoshankkeen julistaminen loppuunsaatetuksi liian varhain on prosessin loppuvaiheen kannalta kriittinen virhe.

 

Uudet toimintatavat juurtuvat organisaatioon vasta, kun henkilöstölle on aivan selvää, että ne toimivat ja ovat aikaisempia tapoja parempia. Juurtuminen vaatii myös työntekijöille annettua sanallista tukea ja sanallisia ohjeita. Uusien toimintatapojen juurruttamiseen organisaatiokulttuuriin liittyy siis kaksi tärkeää tekijää. Ensimmäiseksi (1) on tietoisesti pyrittävä näyttämään ihmisille, kuinka uudet toimintamallit ovat auttaneet heitä parantamaan suorituksiaan. Organisaation tuodessa selkeästi ja avoimesti esiin uuden toimintatavan hyödyt ja sopivuuden toimintamalleihin, on mahdollista sitouttaa henkilöstö uuteen toimintamalliin. Konkreettiset edut osoittavat prosessissa mukana oleville, miksi uusi toimintamalli on tarpeellinen ja miksi kannattaa toimia sen mukaisesti. Toiseksi (2) on varmistuttava, että myös esimiehet ovat sisäistäneet uuden toimintatavan. Jos johto työskentelee vanhan toimintamallin mukaisesti, on hyvin vaikea saada uusi toimintamalli juurtumaan luonnolliseksi osaksi organisaation toimintoja.

 

Muutosprosessin lähestyessä loppua on siis muistettava, että ilman kärsivällisyyttä, selkeitä toimenpiteitä, jämäkkää johtamisotetta ja oikeaa viestintää on vaarana, että koko muutosprosessi epäonnistuu. Jotta muutos saadaan lopullisesti juurtumaan osaksi organisaation toimintatapoja, on toimittava harkiten, suunnitelmallisesti ja varmistuttava siitä, että prosessi viedään loppuun asti. Hätiköimällä vaarannetaan koko uudistamishanke.