Onko muutoksen läpiviennin teoreettisilla malleilla annettavaa konkreettiseen tekemiseen?
4. syyskuuta 2009 18:26
Muutoksen johtaminen on aina haastavaa. Osan tästä haasteesta aiheuttaa yksimielisyyden puute siitä, mitä tekijöitä muutosprosessissa tulee ottaa huomioon. Eri ihmisillä on erilainen käsitys tärkeistä näkökulmista ja lisäksi jokaisella muutostilanteella on omat erityispiirteensä. Muutoksen kohteena voi olla organisaatiorakenteeseen liittyvät tekijät, jolloin kysymys on esimerkiksi vallan ja vastuun uudelleenmäärittelystä tai työprosessien kehittämisestä. Uudistaminen voi tarkoittaa myös teknisiä tekijöitä, kuten esimerkiksi tietokonejärjestelmien muuttamista, työtilojen uudelleenjärjestelyä ja ergonomian parantamista. Muutoksen kohteena saattavat olla niin ikään ihmiset. Tällöin kysymys on asenteiden, arvojen, normien, osaamisen ja sitouttamisen kehittämisestä. Useimmat muutosprosessit käsittävät joiltakin osin kaikki nämä alueet.
Muutoksen johtamisen malleja on kautta aikain esitetty useita ja niistä on kirjoitettu hyllymetreittäin kirjoja. Useimmiten esitetyille malleille on yhteistä prosessin esittäminen vaiheina, joiden mukaan muutoksessa pitäisi edetä, jotta lopputulos olisi onnistunut. Eri teorioiden vaiheittainen esitystapa antaa muutoksen etenemisestä usein liiankin suoraviivaisen ja yksinkertaisen kuvan. Malleille on ominaista, että ne eivät pysty kuvaamaan kaikkia muutokseen vaikuttavia tekijöitä. Teoriat ovat kuitenkin siinä mielessä hyödyllisiä, että ne antavat tietoa uudistumiseen vaikuttavista voimista ja jollakin tavalla ymmärrettävän kuvan niistä tekijöistä, jotka uudistamishankkeessa on otettava huomioon.
Muutosprosessista tulee sitä haastavampi ja monimuotoisempi, mitä useampi prosessin vaiheista tapahtuu samanaikaisesti. Määrätietoinen työ ja muutostarpeiden ymmärrettäväksi tekeminen ovat kriittisiä tekijöitä prosessin etenemisessä. Muutosprosessissa on usein myös tarpeen priorisoida ja harkita, missä järjestyksessä asioihin tartutaan. Tällöin on mahdollista säilyttää organisaatio tarpeeksi vakaana, jotta muutoksen perustyötä ja päivittäistä liiketoimintaa voidaan pitää yllä.
Myös viestintä on otettava huomioon suunniteltaessa muutosprosessia. Viestinnän avulla pystytään välittämään muutoksessa mukana oleville tietoa siitä, mihin muutoksella pyritään ja miksi uudistushanke on käynnistetty. Jos prosessissa mukana oleville henkilöille on selvää, mitä muutoksella tavoitellaan ja miksi, ovat he sitoutuneempia siihen.
Kuten yllä on todettu, muutos hahmotetaan teoreettisissa malleissa usein vaiheittaisena kokonaisuutena. Kokemukseeni perustuen prosessin pilkkominen vaiheisiin onkin kokonaisuuden hallitsemiseksi järkevää. Pilkkomisessa voidaan kuitenkin myös johtaa huomio pois kokonaisuudesta ja näkemykseni mukaan esimerkiksi usein siteeratun alan konkarin John P. Kotterin esittämä 13 -vaiheinen malli saattaa johtaa juuri tähän. Itse näkisin muutosprosessin kokonaisvaltaisen hallinnan kannalta tuloksekkaampana jakaa koko prosessi viiteen päävaiheeseen. Vaiheet ovat: (1) Muutostarpeen määrittely, (2) Yhteisen näkemyksen luominen, (3) Muutoskyvystä huolehtiminen, (4) Ensimmäiset toimenpiteet ja (5) Ankkurointi käytäntöön. Nämä vaiheet läpikäymällä on mahdollista päästä onnistuneeseen muutokseen.
Viisivaiheinen malli antaa kattavan kokonaiskuvan prosessissa huomioitavista vaiheista ja kuitenkin pilkkoo kokonaisuuden riittävällä tavalla osiin. Mallissa haluan aina kiinnittää sitä muutosprosessin läpiviennin tukena käyttävän tahon huomion myös viestintään, joka usein erilaisessa teoreettisissa malleissa esitetään vain yhtenä vaiheena. Viestintä on kuitenkin erityisen tärkeä läpi koko muutosprosessin. Mallin avulla koko prosessi voidaan hahmottaa riittävän pieninä kokonaisuuksina menettämättä kuitenkaan kokonaiskuvaa.
